大师说 蒋维豪:精益的显性套路:浪费根源(起因点)的识别与对策

标杆精益2018-02-07 22:39:06

浪 费 的 两 大 类 型:





I 类 浪 费:


过量/过早、库存、搬运、等待?等四种浪费,主要属于因相对宏观的生产运营或管理系统设计缺陷所产生,所以,我们也可以勉强把它们称之为〝系统设计缺陷类〞的浪费。


II 类:


不良流窜、多余环节、多余动作?等三种浪费,主要属于因相对微观的精实化(广义的自働化)改善不足所产生,所以,我们也可以勉强把它们称之为〝根源改善不足类〞的浪费。


 

由于这七种浪费都是〝多因多果型(多种现象)〞的总括性名词,所以在分析它们的产生原因的时候,必然会发现它们彼此之间是相互影响、相互关联的(参见图 ),其中,尤其是被大野先生称之为万恶之首的库存,更是因受其他六种浪费的直接或间接影响而产生,换句话说,分析库存的成因时,将会连带涉及另外六种浪费的成因分析,因此本文将以库存成因为分析的主轴,而其他六种浪费的成因分析将被夹杂在整个库存成因分析的过程之中。

  

本文分析浪费成因时,将刻意把成因朝〝系统原因〞和〝人员原因〞两个大方向进行归类,目的是想借此过程,提炼出一套称之为〝起因点识别法〞的、更具操作性的改善机会的识别方法,以期对正要或正在从事精益转型的人士们能够有所助益。

  

本章采用的分析方法

  

精益的核心就是持续改善,改善就是分析与解决各种问题,学习精益等于就是在学习如何分析和解决问题。

  

解决问题是一种探索问题发生的根本原因、并从而进行有效对策、防止再发的过程,为了保证整个解决问题的过程既要有效果、又要有效率、也能出效益,精益秉持PDCA的科学辩证逻辑发展出一套严谨的方法,本节基于逻辑上的需要,先就其基本思路进行简单概述。

  

解决问题,在大多数情况下,是一种必须在黑暗中摸索的过程,为了能够准确、有效找出问题产生的原因,它所采用的过程就像图中的漏斗,分两阶段进行,先求缩小范围找出所谓的〝起因点〞,然后再从起因点排查问题产生的真正原因,直到找出〝根本原因〞;

  

起因点,或者说是:问题发生的关键区域,它所指的通常有以下几种可能:

  

1) 多果型问题的关键少数(=单果,少数几个关键性的独立结果)

  

2) 流程或作用机构中的某一个关键性的环节或地点

  

3) 5M(人机料法环)中的某一个

  

4) 时间上的某一个产生变异或变更的关键性的时间拐点

  

解决问题的起点就是在上述四种可能中逐渐缩小范围,找出问题发生的关键性的起因点,它可能是指:对象、种类、地点、区域、环节、或时间拐点。在找出起因点,并且取得事实证明之后,再通过追问〝为什么?〞去探索问题产生的原因或下一个起因点,这是一个不断重复循环的过程,这就是问〝为什么?〞要连问五次的原因。

  

浪费根源分析的方法:5Why?


连问五次为什么?是精益查找问题根源的最简单的方法,通常有两种问法:


1).为什么会…这样?这种问法主要是在问〝原因〞;


2).为什么要…这样?这种问法主要是在问〝目的〞,这两种方法看似简单,但在实务操作上确实也难倒过许多人,第二种以〝为什么要…这样?〞来问出〝目的〞。


本文先就〝问原因时〞常见的使用上的困难、问题或误区,分享笔者个人经验如下:

  

1) 在问〝为什么会这样〞的时候,常见的第一个误区就是:企图一次就想解决一个〝多因多果〞型的问题。比如说:为什么会发生这些外观不良呢?这个问题是一个典型的综合性(多因多果)问题,就多果而言,外观不良是多种(例如:锈斑、划痕、凹陷、色差…等等)不同类型结果的综合性描述,这么多种外观不良,到底要从何(哪一种不良)答起呢?所以说,在问为什么的时候,必须先看看你的命题是否是〝多果型〞问题,如果是,那就必须先把问题分解成〝单果型〞问题逐一提问才行。

  

2) 第二个误区是:提问的时候已经事过境迁,事实证据已经灰飞烟灭。所以说,只要不是在案发的第一时间就奔赴现场,并对出问题的现物提出质问,是无法获得清晰、肯定的答案的,这就是丰田如此强调〝现地现物、实情实态〞的原因。

  

3) 第三个误区是:误把猜测、臆测或推论当成事实。就〝单果型〞问题进行提问时,其答案通常与5M(人机料法环)有关,当获得答案时,我们还必须懂得厘清猜测、臆测、推论与事实之间的差异,并对答案是否属实进行现场观察与验证,一定要在〝答案已经验证确属事实〞才可就这个事实发生的原因再次提问下一个为什么?

  

4) 第四个误区是:太早下结论。在问为什么的时候,通常第一次提问所得的答案十之八九都会与〝人〞有关,假如不继续往下问,急着就此做出结论,那么将来的对策可能都与加强考核、加强培训、加强监督力度…等等有关,假如上游真的还隐藏着一个真正的原因,那么这些对策的有效性就值得怀疑了。每次提问都可能发生这种类似情况,避免在错误的、非根本性的原因的身上做文章,就是为了避免产生只能治标不能治本的、低效的甚至是无效的〝症状解、垃圾对策(无价值管理作为)〞,这就是要追根究底、连问五次为什么(强调要多问几次)的主要原因之一。因为只有继续往下问第二次、第三次…为什么,直到找出根本原因再行对策,所制定出来的对策才会更接近〝根源解〞。

  

5) 第一个难点是:当前一次答案获得事实验证,再往下问下一个为什么的时候,经常会找不到答案(原因或起因点)。这个时候,适当的做法是:先接受这是一个锻炼、也是考验提问者对流程因果透视能力(顺藤摸瓜)、在黑暗中摸索所必须具备的开放性思维的必要过程的事实,耐心的再试试,必要时,也可以邀请当事人或组建团队来帮忙。当然,另一方面要考虑的是,这可能真的是一个必须动用更严谨的科学方法(参见第 章)才能够解决的问题,此时,不妨先做出假设,再设计实验方法来进行验证,总之,别放弃!别忘了这是一次验证自我认知和自我成长的好机会。

  

6) 第二个难点是:当不管怎么问,而答案总是〝人的想法或理由〞时,因为这不是〝原因〞而是〝目的〞,此时改问为什么〝要〞这么做?来厘清做这件事情的目的,退一步想想,通常也是一个很好的选择,这个方法留待后文再来讨论。


7) 第三个难点是:连问五次为什么,最难的是如何决定何时应该停或可以停?这可能要考虑几种不同的情况,首先,就像前段所言,如果真的已经找不到答案(原因或起因点)、或者找不到事实依据来证明所做出的推论或假设,那么暂时停下来进行验证,或者是先解决已经确认的部份也是一种选择。另一方面,耐心地顺藤(顺着流程)摸瓜(验证因果),本身就是为了多摸出几颗瓜,然后在摸出来的众多个瓜当中,找到一个最成熟、最具解决问题的杠杆效应的根本性原因,尤其是,当这个已经找到的最上游的根因被解决,下游的几个起因点的问题将不复存在的时候,问题已经可以圆满获得解决,就意味着具备可以停下来的条件了,所以,何时应该停或可以停?最简单的判断依据是:感觉已经找到根本性原因,而且对策后的期望结果已经相对显而易见时,当然就可以停下来了。

  

前文曾经提及:当往下问〝原因〞产生困难时,我们可以考虑改问〝目的〞,也就是说改成问:为什么〝要〞…这样?由于本文将频繁使用这种问法,所以先简单说明这种提问方法。

  

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运用5why?分析浪费

  

以这个5why的方法,来分析各种浪费产生的原因…

  

本段先分析到第一阶的起因点,再逐一分析每一个的第一阶起因点直到〝内耗根源〞出现,最后再汇总出所有的〝内耗根源〞。

  

以库存浪费为起点,进入浪费根源分析过程

  

在以连问五次为什么查找库存产生的原因的时候,第一个碰到的问题就是:库存本身就是一个〝多因多果〞型的综合概念词,所以再提问时很容易让人不知从何答起,所以必须对〝库存〞进行分解,例如:原材物料、半成品、成品等等库存,就算原材物料库存也还包括:带钢、型材(棒材、管材…)、塑料、包材…等等库存,所以势必要将之分解成〝单果〞(例如:某某型号的带钢),才有利于协助复原当时的决策场景。

 

当针对特定的物料询问取得这些物料的当事人(例如:采购主管)为什么会有这么多库存时,所获得的第一阶的答案(参见图 )大致不外乎:品种多、规格杂、销量大(所以备货多量自然就多)、采购周期时间长、需求方给的时间提前量不足(所以备货库存多)、采购批量大(所以余量库存多)、供应方存在许多不确定因素(所以安全库存多)、需求间隔时间长、批量大(必须累积到成批,所以积压这么多等待出货的库存)、需求(生产计划)的不确定性也造成了许多备货或积压的库存、甚至还有许多是因为采购过多、过期质衰、设计变更或订单变更而产生的呆滞库存。


  

通过第一次问为什么所获得的答案通常都存在〝多因〞现象,所以有必要再针对每个〝因〞(提醒:这个因只是指〝起因点〞)各自所产生的库存数量进行统计分析(例如:列出数量排序表,或者柏拉图…等等),从关键少数的〝果〞对应出关键少数的〝因〞(起因点),这样我们就能针对这个起因点再提出第二次〝为什么〞的询问。

  

在对这些起因点提出第二次〝为什么〞询问之前,我们先将这个话题中断一下,先把话题转向〝成品库存〞,不管这些成品库存是出现在客户手中还是在自家手中,加起来总有相当的数量,当我们询问当事人(例如:销售主管)〝为什么会有这么多的成品库存〞时,我们会发现所获得的答案与前述原材辅料的库存出现的原因的答案几乎如出一辙,只是对象稍有改变而已,库存产生的原因依然是:产品品种多、规格杂、销量大(所以备货多量自然就多)、生产(取得)的周期时间长、需求方(客户)给的时间提前量不足(所以备货库存多)、生产批量大(所以余量库存多)、生产上存在许多不确定因素(所以安全库存多)、(客户)需求间隔时间长、批量大(必须累积到成批,所以积压这么多等待出货的库存)、(客户)需求的不确定性也造成了许多备货或积压的库存、甚至还有许多是因为生产过多、过期质衰、设计变更或订单变更而产生的呆滞库存。

  

同样的道理,我们再来分析〝半成品库存〞为什么会这么多?所获得的答案还是一样雷同,只不过把需求方定义为下一个接手的工段(内部客户)、把供给方定义为上一个产出的工段而已,库存产生的原因依然是:品种多、规格杂、需求量大(所以备货多量自然就多)、(上家)生产或取得物料的周期时间长、需求方(下家)给的时间提前量不足(所以备货库存多)、上家生产批量大(所以余量库存多)、上家生产上存在许多不确定因素(所以安全库存多)、(下家)需求间隔时间长、批量大(必须累积到成批,所以积压这么多等待出货的库存)、(下家)需求的不确定性也造成了许多备货或积压的库存、甚至还有许多是因为生产过多、过期质衰、设计变更或订单变更而产生的呆滞库存。

  

总而言之,这是精益经过数十年提炼出来的通则(显性知识),通过尽可能地将分析逻辑通用化、简单化,来帮助人们简化认知、学习、体验的过程,加速学习的效果和效率,这正是精益精神的体现;同时从这个通则开始,各位读者还会再发现,往下的分析和阐述又将与精益的半数以上的显性知识产生联系,进入精益的宏伟殿堂也将从这个〝门〞开始。逻辑如此的简单又严密,这也是精益的可贵之处!

  

基于篇幅所限,除了以上原因之外,库存管理本身(未先进先出、误拿误用、误登漏登(帐)…)也存在着一些与库存增加有关的原因,由于这些原因的影响程度相对轻微,本文将忽略不谈,仅就关键性性的起因点进行进一步分析,为了避免误解,故特别在此提出声明。

  

再者,由于本文希望能够通过分析,进一步提炼出实务操作上的通用性原则,所以,第二阶原因的分析,将不再以特定的库存作为分析的对象,而是改为以共性的现象来进行分析。

  

譬如说:各种库存的数量都与为了供应或取得这些库存所产生的信息流、物流和工艺流的周期时间有关,后文将不针对每一种流程一一进行个别讨论,而是将之提炼为对所有流程都通用的〝周期时间为什么这么长?〞的通用性命题来进行讨论,希望通过这个分析过程,再进一步提炼出造成周期时间长的共性原因,以便于开发出一套更容易学习和运用的、有别于〝浪费识别法〞的〝起因点识别法〞。

  

周期时间为什么这么长?

  

为了加快对需求的响应速度、减少对缓冲资源的依赖…等等目的,如何缩短各种流程的周期时间成为精益的核心命题。

  

要分析和解决诸如各种流程的〝周期时间为什么会这么长〞的问题,精益的方法论是:从〝流程分解→然后套入时间轴→分析时间流失的起因点〞开始。

  

选定一个改善区域、对象或项目,分解流程,并按照现地现物、实情实态的要求,沿流程从头到尾进行访查。通过此一方法,我们就能分析统计出来:时间到底是在订单处理、计划排产后的排队等待投产、生产整备、生产制造、包装交付中的那一个环节被占用掉的,找出(用数据来证明)时间被占用的关键起因点,便可从这个关键起因点再次进行下一轮〝为什么〞的提问。

  

为了容易理解起见,我们还是先以制造流程为例,来看看为什么它的周期时间会这么长?

  

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首先,照道理讲,一个理想的制造流程应该是按照工艺路线把所有设备串联成一条流水线,然后完成一个便向下传递一个(精益称为一个流,或单件流),如此便能在最短的周期时间内完成生产任务向需求方传递。

  

但是,一般所看到的流程好像都不是这么回事,通常都是走走停停的居多。只要在停下来的地方耐心观察,就能发现它之所以停下来,通常都与下列与运作系统有关的原因、特征或现象有关:

  

1) 断裂流程在这个地方断裂开来了。在现场通常由于分工的需要而产生流程的断裂;因为断裂,上下两家只好各做各的,工作难以同步衔接,为了通过管理者来安排上下两家的工作的衔接,又造成上下两家必须等待管理者传递或下达的需求指令或搬运指令,以及等待搬运资源的配合、再加上搬运活动本身,这些一系列的过程都需要时间,时间也就因此在流程断裂处这样消耗、流失掉了。就实务经验而言,流程断裂处通常就是周期时间损耗最多的地方。断裂点越多,整个流程的时间损耗就越多,周期时间就越长。所以说〝流程断裂点〞是精益的头号改善对象。

  

2) 迂回。(决策流程的迂回)由于前述〝分工断裂处需要被管理〞,因此衍生出〝管理者〞的角色,为了便于管理,通常又会演变成〝同样的设备集中在一起比较好管理〞的缪思,精益所谓的〝离岛式车间〞也就因此产生了。在集中放着同样设备的车间中,通常又会演变成〝资源(人机料)交由车间主管统筹运用,工作任务交由车间主管统筹支配〞的权责分工方式,因此,又演变成工作任务计划指令必须由主管接收,然后再由主管审时度势去见缝插针、发号司令、机动派活…。这种管理方式的第一个问题是:信息不是由工作执行者直接接收、处理和释放,本身就是一种典型的〝信息错位〞(因为摆错地方,所以叫错位)现象,信息错位必将产生工作指令的信息流的〝迂回〞流转现象。其次,由于必须等待主管审时度势、见缝插针做出决策,所以又产生了信息的〝隐晦(不明)〞、和〝信息指令生成和释放时间滞后〞的现象,由于信息隐晦不明(除了主管之外,没有人知道),所以上游来的工作/半成品因为不知道要流向何方、转向何处,故而产生停滞(这就是重复落地、重复搬运现象的产生原因),由于指令信息释放时间的滞后,任务的衔接和转移也必然产生时间的延迟。

  

不论是物流的迂回(例如:重复落地、中转环节等等)、还是信息流的迂回、甚至还可以包括工作流的迂回,这些现象我们都将统称为〝迂回〞类型的起因点。

  

3) 无序。在工作任务交接的上下两家分别处于两个不同的地理位置(隔断),以及资源任务由主管统筹支配的(迂回)状态下,自然产生〝上家不知下家是谁,下家也不知上家是谁〞的现象,这种〝任务完成之后不知交给谁〞的现象我们可以称之为流转作业的〝无序〞,无序现象必然造成制造流程或信息流程的走走停停,也容易产生各种失误(例如:造成质量问题);再者,在同样的产品分批在车间之间进行流转的情况下,主管的审时度势、见缝插针、机动派活也会产生工作任务的〝乱流〞现象,乱流现象不但容易丧失质量问题的追溯能力、也强化了〝扯皮〞成功的机会,所以,同时也加重了管理的难度和强度,这些因素都将间接地占用掉周期时间。

  

4) 错位。(指令信息的错位)除了前述的信息错位,再例如:标准变更之后,新标准的信息的失传、延迟、滞后…也归类为信息错位。还有工作/流程/环节等活动的设计或安置位置而言,流程中的活动也会错位,例如因产前准备不足,导致外部作业夹杂在内部作业当中,造成周期时间原本可以缩短的,结果反而造成周期时间的拉长。资源的位置放错也是错位,正如离岛式车间、错误的布局…等等,就是一种设备资源放错位置的〝资源错位〞,这些错位现象也都算是时间损耗的根源。


5) 制约工作任务停顿下来,除了上述原因之外,还有一种可能就是:受制于某种规定、要求,例如:必须等待成批、等待检验、、审批或审核后才能放行…等等的制约,或者受制于某种前提条件的不足,例如受制于企业规模太小、资源不足…等等因素,明知道该做,但又无可奈何;由于尚未满足向下流转的条件,所以流转不下去,因而产生停滞。类似这种因素的存在,都可以称之为〝制约〞。

  

6) 阻滞。工作无法顺畅流动,有时候是因为有障碍,例如:瓶颈塞车,有时候是因为下道工序因出现某种问题而停工…等等原因而产生阻滞,所以流转不下去,这也必将影响周期时间的延长。

  

等待的六大原因之外的其他原因

  

周期时间太长,除了前述造成等待的六大运作系统的起因点之外,还有以下几种原因:

  

7) 变异。变异是指有标准或期望状态,但在取得时或使用时却发现脱标或偏移…等等失控现象,总之,变异就是〝变得不一样〞了,例如:各种不良、设备精度偏移或故障待修…等等,变异会造成工作的停顿,当然也就造成周期时间的拉长或波动了。这是不良产生的两大类原因(无控/缺标、有标准但失控/变异)之一。

  

8) 无控存在某些应该控制但未控制的地方,因为没有控制,所以状况频传,处理这些状况需要消耗时间、也会造成时间周期的波动。

  

9) 波动。波动主要有:数量波动、与时间波动两种类型。数量波动是指需求数量或投放进入系统中的任务数量波动变化而言,数量波动变化越大,资源配置决策越困难,忙闲不均的状态也会出现得越频繁,忙闲不均造成的资源利用率的损失,在既定数量的资源的状态下,周期时间必将因此而拉长。

  

需求数量产生波动的原因,除了少数属余人力无法控制的需求驱动因素(例如:天气或季节变化)造成之外,大多数都是人为因素造成的,需求产生的时间间隔波动。

  

10)冗余。冗余是指流程中隐藏着多余动作或多余作业环节等〝无价值活动〞而言,导致时间浪费在无价值作业环节或动作之上,例如:过度加工、返工重做,加工失效,报废,过量生产…等等,做无用功也是虚耗时间。

  

不良与多余加工作业环节及多余动作产生的原因:这三个浪费除了多余动作比较容易观察,IE领域也有很多显性知识可套用知外,另两个浪费:多余环节的判定则需要依赖多元化的目的系统、挑战和质疑的态度来定义它的价值,不良的根源则因与企业自身管理逻辑上的特异性而产生很大的差异,因此它更倾向于使用或依赖隐性知识探索型的工具(例如TBP),就个案进行探索和排查,所以,本类浪费的原因的分析方法,我们留待日后再行探讨。

 

11)差异。冗余活动的产生隐藏着一个很重要的原因就是差异,差异源自〝标准〞的多样化(衍生出过多的规格或品种),

  

为什么需求方给的时间提前量这么紧迫?

  

产生库存的原因除了前述〝取得该物品的周期时间太长〞之外,第二个主因就是与之相对应的〝需求提出的时间提前量不足〞,因为时间提前量不足,所以必须先以库存来响应需求,然后再以生产(或采购)来补充库存。相对的,如果取得(采购或生产)的周期时间够短,或者满足需求的时间提前量充足,那么就不需要这么多库存了,所以降低库存的主要策略就是要在两者之间的改善方向作出抉择,并视相应的情况在两者之间取得平衡。所以说,时间提前量的创造需要供需双方共同协商、也需要双方各自努力,供给方(上家)要努力缩短周期时间,需求方(下家)要努力缩短自身的流程的周期时间,或者在流程中重新界定出一个合理的需求信息的释放点,以整出以支持/或满足上家所需要的时间提前量,这样才能实现双方有效降低〝缓冲资源〞的数量的期望。

  

观察或分析〝需求的时间提前量〞的方法还是一样:去看需求方的需求信息的采集、转换、流转、生成与释放的流程。假设需求方就是客户,那么到客户内部(最好也是现地现物)去看他的整个需求信息流程,从订单开始一直到需求释放,就不难发现客户的订单信息流、产品技术信息流、产品实现工艺流、和物流可能也都同样受到前述诸如:断裂、迂回、无序、错位、障碍、制约…等等起因点的影响,同样存在着漫长的周期时间的问题,也就是因为这些流程的慢长周期时间太长,所以需求信息释放给的供给方时间点明显滞后了,时间提前量被需求方漫长流程给挤占掉了。

  

假设需求方是下一个工段,创造需求时间提前量的道理还是一样:去分析需求方的需求信息的采集、转换、流转、生成与释放的流程,观察造成周期时间漫长的起因点,以及需求信息的释放点,道理相同,不再赘述。同样的,创造时间提前量的策略一样可以有两个选择:首先就是压缩前述流程的周期时间;其次就是思考或尝试将需求释放点向前移的可能性。有关这些创造时间提前量的策略,以及各种起因点的相应对策,将在下一篇文章中进一步说明。

 

为什么供应/生产/移动的时间间隔这么长?批量这么大?

  

时间间隔是指:供应/生产/移动同一种物品(或信息)的前后两次需求产生的时间间隔;批量是指:同一种物品(或信息)每次供应/生产/移动的数量。通常而言,间隔时间越长,批量就越大。这两种因素也都是库存产生的原因。

  

时间间隔长或批量大产生的原因(或起因点)可能是:

  

1) 基于经济性的考虑(制约),所以经常必须以可以接受的采购/供应/生产/移动(搬运、运输或交付)的距离或成本来决定移动的批量,例如:运输上的经济批量(由于运输工具或容器的容量或费用条件的限制,所以每次都必须以足够的批量来运输)、生产上的经济批量(因为切换时间或成本太高,所以每次都必须以足够的批量来生产)、订单处理上的经济批量等等制约,都可能造成批量大或时间间隔长。

  

2) 需求不明确、不确定性、对需求的臆测

  

3) 需求的随机生成(被动等订单)

  

4) 牛鞭效应:隔断、信息的独占、迂回…

  

汇总七大浪费产生的根源:起因点的类型与对策

  

以上是浪费产生的原因分析,本段将之总结、归纳如下:


1) 断裂/离散→集结/合并/串联

  

2) 迂回→对接;共享→专用

  

3) 无序/顺序上的缺控/缺位/乱流→有序/受控/整流

  

4) 错位→正位化

  

5) 制约(规定/约定…的制约、前提条件不足)→解除

  

6) 阻滞/障碍/困难→排除

  

7) 变异/失控(含:提前/延迟)→制变/追踪变化点

  

8) 波动→均衡化/平准化

  

9) 差异/多样性→整合


本人经常将此九大根源戏称为:精益的九阳真经,取其为〝阳〞是因为它较倾向是显性的、而且是与运营系统有关的。既有九阳真经,那当然就有〝九阴真经〞,取其为〝阴〞主要是由于这九类因都与〝人员〞有关、而且相对都是隐性的、较难观察的。

  

把起因点定义成这九大类型的目的是为了:创造出一个更容易学习与应用、更容易直接套用与施策、而且更具泛用性的的方法论。

  

更容易施策是由于每一个起因点的命名本身就已经埋下一个相对应的改善策略的伏笔,例如:与断裂相对应的改善策略就是合并、与无序相对应的改善策略就是有序…等等。

  

更具泛用性是由于这些起因点对于制造流程、物流与信息流而言,都是可以通用的,换句话说同样的一套方法论,能够同时用来解决上述各种流程的问题、满足向精益化发展的需要。



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往期精彩内容:


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2016.04.29

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